Während in vielen Branchen vor allem Spezialisten gefragt sind, hat man in Unternehmensberatungen als Generalist nach wie vor gute Karten. Die Spezialisierung auf eine bestimmte Funktion oder Branche findet in der Regel erst im Laufe der Berufstätigkeit statt. Diese Erfahrung machte auch Philippe Dziallas, 28, der vor eineinhalb Jahren bei der Düsseldorfer Beratungsfirma Intra angefangen hat.

Consulting:
Einstieg als Generalist

Gegen Ende meines Wirtschaftsingenieur-Studiums an der Uni Karlsruhe wurde ich von mehreren Firmen angesprochen, die auf meinen Eintrag im Absolventenbuch der Universität aufmerksam geworden waren. Nach einigen Bewerbungsgesprächen entschied ich mich dann für die Intra-Unternehmensberatung, eine Prozess- und Managementberatung mit Sitz in Düsseldorf. Im Frühjahr 2006 fing ich dort als Junior-Berater an.

Was mir — neben den ansprechenden Branchen- und Kompetenzschwerpunkten und der angenehmen Atmosphäre während der Bewerbungsgespräche — an Intra besonders gut gefiel, war die Tatsache, dass das Unternehmen seine Konzepte auch umsetzt. Außerdem war da noch jene denkwürdige Begegnung mit einem früheren Kommilitonen, der mich gefragt hatte, ob ich während meiner Studienzeit irgendetwas gelernt hätte. Überrascht entgegnete ich, dass ich natürlich viel aus dem Studium mitgenommen hätte. Woraufhin er meinte, ich hätte sicher nichts gelernt, das sich beruflich verwerten ließe. Das Einzige, was man mir beigebracht hätte, sei strukturiertes Denken.

Anfangs hielt ich sein Urteil für übertrieben. Doch je länger ich darüber nachdachte, desto klarer wurde mir, dass er Recht hatte. Wirtschaftsingenieure sind Generalisten, die sich im Studium mit Problemen aus den unterschiedlichsten Bereichen auseinandersetzen müssen. Meist kommt es dabei darauf an, systematisch und mit durchdachtem Konzept an eine Sache heranzugehen, um sie in den Griff zu bekommen. Eine Fähigkeit, wie sie auch von Beratern verlangt wird. Sicher ein Grund, weshalb viele meiner ehemaligen Kommilitonen ebenfalls in der Beratungsbranche arbeiten.

Nach einer Einführungswoche ging es gleich mit Training-on-the-job los. Unser Projektteam, bestehend aus einem Partner, der das Projekt leitete, einem erfahrenen Berater und mir, sollte die Instandhaltungskosten in einem großen deutschen Stahlwerk senken. Da Methodik und Lösungsansatz bereits feststanden, legten wir gleich mit den Kundeninterviews los, um uns auf diese Weise aus erster Hand über die Ist-Situation zu informieren. Da man als Junior-Berater ohne Projekterfahrung den anderen erst einmal zuarbeitet, war ich vor allem mit der Vor- und Nachbereitung der Interviews beschäftigt. Daneben verfasste ich Berichte für die Projektleitung.

Ein solcher direkter Einstieg hat den Vorteil, dass man sich gleich im Job beweisen kann, und so wurden — nach einer kurzen Schonfrist von ein paar Wochen — die mir übertragenen Aufgaben immer umfangreicher und anspruchsvoller. Ich führte nun selbständig Interviews durch und arbeitete auch sonst ziemlich eigenständig. Mit zunehmender Verantwortung stiegen auch die Anforderungen an die eigene Arbeitsorganisation. Leider wird einem so etwas nicht an der Uni beigebracht. Ein Seminar zum Zeit- und Selbstmanagement half mir, mich hier entscheidend zu verbessern.

Die folgenden Projekte wurden dann immer kniffliger und arbeitsintensiver. Einmal sollten wir für einen deutschen Konzern Synergiepotenziale im Einkauf erschließen, indem wir die Kooperation zwischen den Tochtergesellschaften verbesserten. Parallel dazu arbeitete ich bei einem Projekt mit, bei dem unser Team ein neues Risiko-Management-System für ein französisches Unternehmen entwickelte. Sieht man einmal vom Reisestress ab, den die Mitarbeit in zwei Projektteams mit sich brachte, habe ich die damit verbundene Abwechslung sehr genossen.

Bei solchen internationalen Projekten zeigt sich übrigens, wie wichtig Auslandserfahrung heutzutage ist. Denn Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher Kultur und Sprache führen unweigerlich zu Spannungen. Da ich ein Jahr in Frankreich studiert und dort auch ein Praktikum absolviert habe, bin ich — was die unterschiedliche Mentalität und Arbeitsweise von Deutschen und Franzosen anbelangt — bestens im Bilde. Somit konnte ich manchen Konflikt bereits im Ansatz entschärfen.

Meine eigentliche Aufgabe bei diesem Projekt war allerdings, eine umfassende Datenanalyse vorzunehmen, das Ist-Risiko zu bewerten und Kundeninterviews auf Französisch durchzuführen. Auch hier erwies sich mein Auslandsstudium — wie man sich denken kann — als überaus nützlich.

Bei der anschließenden Konzeption des Risiko-Management-Systems war dann neben Kreativität vor allem gesunder Menschenverstand gefragt. Denn wie so oft im Consulting erwies sich auch hier die einfache und naheliegendste Lösung am Ende als die beste. Dass viele Firmen Unternehmensberatungen um Hilfe bitten, liegt nicht selten an der viel zitierten Betriebsblindheit. Oft fehlt es in den Unternehmen auch an Zeit, Personal und dem nötigen Know-how.

Es gibt immer wieder Projekte, bei denen man bei den Mitarbeitern des  Kunden auf Widerstände stößt. Selbst kleinste Veränderungen erfordern dann große Überzeugungskraft, und aus dem Berater wird schnell auch mal ein Motivator. Inzwischen ist mir auch klar, warum Consulting-Firmen so viel Wert darauf legen, dass ihre jungen Berater über Sozialkompetenz verfügen. Denn die Fähigkeit, mit den unterschiedlichsten Gesprächspartnern und -situationen umgehen zu können, ist besonders in den ersten Berufsjahren, wenn es noch um das eigene Standing geht, äußerst wichtig.

Nach meinem letzten Projekt, einer Materialflussanalyse für einen großen Automobilzulieferer, arbeite ich momentan an einer Prozessharmonisierung für einen multinationalen Technologiekonzern. Neben der sehr vielseitigen Projektarbeit, die oft mit vielen Reisen verbunden ist, wird man bei Intra auch mit anderen Aufgaben betraut. Dazu zählen etwa das Verfassen von Studien, die Unterstützung beim Recruiting und die Kundenakquise.

Jeder Intra-Berater ist außerdem aufgefordert, sich regelmäßig fach-lich und persönlich weiterzubilden. Entsprechende Seminare werden in Absprache mit dem Mentor ausgewählt. Die vier Stufen auf dem Karriereweg sind klar vorgezeichnet: Junior-Berater, Berater, Senior-Berater und Partner. Ob und wann man die nächste Stufe erklimmt, hängt von den fünf Kriterien Beratungsleistung, Mitarbeiterentwicklung, Produktentwicklung, Kundenbeziehung und Geschäftsentwicklung ab. Damit ist sichergestellt, dass man sich als Berater nicht nur auf die eigene Karriere konzentriert, sondern von Anfang an auch das Wohl des Unternehmens im Auge hat.